舜龙公司副董事长、总经理刘曹应同志在舜龙公司

发布日期[2010-3-5 10:17:13]

舜龙公司副董事长、总经理刘曹应同志在舜龙公司
工作会议暨一届职工（出资人、受益人）代表大会
第六次会议上的讲话
                                       
  （节选）

         2010年是十一五计划最后一年，也是公司改制五周年，更重要的是公司将迎来辉煌的发展机遇和严峻挑战并存的一年，如何抓住机遇，做好长江和非煤业务？如何迎接挑战，应对淮河运量减少？这些将是公司经理层必须做好的答卷。如何做好？公司经理层将围绕“立足淮河、做好长江、拓展海运、稳步发展”的目标定位，在董事会的支持下，紧紧团结和依靠全体干群齐心协力，坚定落实2010年要项工作，切实为围绕一个核心，创建二个品牌，实现三个目标，推进四项转变，为全面完成目标任务而不懈努力。

       公司经理层将严格落实公司董事会确定的2010年工作目标：

       安全目标：消灭重伤及以上生产性责任事故；杜绝经济损失１万元以上（不含１万元）的机械责任事故；杜绝亏吨亏卡经济损失５万元以上（不含５万元）的事故；实现安全生产年和安全生产14周年。

       质量标准化目标：航运部、汽运部和运输服务部实现质量标准化达标。

       生产目标：组织运输煤炭确保450万吨；煤质合格率达99.8%以上，力争达到100%；混煤汽运亏吨率控制在0.4%以内，煤泥汽运亏吨率控制在0.9%以内；混煤船运亏吨率控制在0.7%以内。

        经营目标：保持平稳增长。

        收入目标：确保在岗职工人均收入不低于09年水平，力争达到6.83万元。

        资产保值增值目标：实现资产保值增值率105.42%。

        对公司董事会确定的年度目标，经理层要认真组织，抓好落实。

        2010年主要工作任务是：

       一、围绕一个核心——全方位推进质量标准化建设，创建“舜龙”物流服务和航运经营二个品牌

       2008年的一届四次职代会上，我们提出了用3—5年的时间把公司建设成质量标准化企业，今年已是第三个年头，为了实现这个目标今年务必有实质性进展。为此，把全方位推进质量标准化建设作为今年管理工作的核心，为创造舜龙物流服务和航运经营二个品牌奠定基础，为实现安全目标、经营目标、管理目标提供保障。

      质量标准化建设全方位内容：按创建单位分机关——生产部门本部——班、队三个层次，按创建内容分安全、生产、经营三个方面。我们提出全方位推进质量标准化建设就是要在全公司各个层面开展安全、生产经营质量标准化建设，切实改变重船队、中转站，忽视生产部门本部机关，重生产单位，忽视公司机关部室的现象。为此，公司将下发[2010]4号文进行明确规定，各单位要认真领会并切实抓好落实。

     质量标准化建设要紧扣一个“高”，体现一个“强”，落实一个“严”。要高目标引领，高标准执行，要强监督检查，强管理问责，严考核奖惩。

      第一，要高目标引领，高标准执行。公司[2010]4号文将明确规定的质量目标是：煤质合格率99.8%。数量目标：混煤汽运亏吨率0.4%以内，航运亏吨率0.7%以内，亏吨亏卡损失5万元以内，机械责任事故损失1万元以内。安全目标：无严重“三违”以上事故。成本目标：航运成本在09年的基础上降10%，码头中转站成本在09年的基础上降10%。两级机关目标：工作效率快捷高效，工作质量零差错，服务监管到位。各级管理者要紧扣高目标抓落实，紧扣高标准严执行，切实提高执行力、落实力，要下决心，花大力气，采取强有力的措施夯实管理基础。

       第二，要强监督检查。质量标准化建设监督检查，两级机关是重点，公司质量标准化考核办公室重点要做好日常动态监督，季度检查，生产单位机关重点要做好月度（航次、批次）检查，把管理、监督、检查融入管理者日常工作中，管理者切忌被具体事务所纠缠，分不清主次，整天忙忙碌碌，没有忙到点子上，切忌在办公室空谈，不深入现场。监督检查要善于总结经验，及时纠偏，动态调整，防止表面化、繁琐化，突出针对性、时效性。

       第三，要严考核奖惩。两级机关务必高度重视，切忌做老好人，怕得罪人，切忌重结果、轻过程，切忌以罚代管、以奖代管。生产单位要把质量标准化创建工作是否合格、达标与绩效工资挂钩考核，纳入二次分配体系，加大考核力度。航运部要把船队航次是否达标、合格与航次效益工资挂钩考核；汽运部要把月度中转站是否合格、达标与月度效益工资挂钩考核；运输服务部要把批次煤交接人员是否履行职责、执行标准，批次煤是否合格，与绩效工资挂钩考核，并继续执行“三工轮换”考核机制；两级机关要把工作效率、工作质量、服务监管是否高效、零差错、到位纳入效益工资挂钩考核。

       第四，要强管理问责。质量标准化创建工作实行评先一票否决，对年度考核不合格的部门、队、中转站，取消公司各类先进评选的资格；公司机关因服务不到位、不认真、人为放松检查标准的，给予相关责任人诫勉处分；分管经理因检查、督导不力，工作不到位的，给予诫勉处分；考核年度内，被考核部门、队和中转站连续两次考核不合格或累计三次考核不达标的，被考核队和中转站的正职予以解聘，给予部门党政正职降职处分；考核年度内，被考核部门连续两次考核不合格或累计三次考核不达标的，扣减分管经理年薪的2%。

      二、推进四项转变——安全管理由注重结果向过程与结果并重转变，经营管理由内控型向发展控制型转变，人力资源管理由注重静态管理向重动态管理转变，制度管理由注重贯彻向提高执行力转变；保障安全目标、经营目标、管理目标的顺利实现

      （一）安全管理由注重结果向过程与结果并重转变

       我们大部分同志工作的惯性思维是特别注重结果，责任追究大部分也是以结果来问责。不管白猫黑猫，逮到老鼠就是好猫，这样做看似很快捷，对素质高，责任心强，自觉执行标准的员工是便捷的考核方法，反之则是管理大忌，特别是安全管理之大忌。注重结果处理极易疏忽生产过程中的“三违”现象，使职工履行岗位职责时存在侥幸心理。为此，只有加强安全过程与结果并重管理，才能有效地提高员工制度标准的执行力，提高员工的业务素质，增强员工的责任心，培养员工良好的习惯养成，消除安全隐患，杜绝侥幸心理。减少“三违”现象。要想做好安全过程与结果并重管理，必须做好“四个从严”。

       一是从严监督岗位工作标准的执行。岗位工作标准的执行要严在动态管理上，严在事故发生前，使岗位工作标准真正起到导向和制约作用。运输服务部重点加强煤炭运输服务过程管理，加强批次煤发运各环节的监督监控，安排专人落实外港卸煤情况，及时掌握业务员岗位职责履行情况,严防业务员离岗、脱岗，做到对业务员岗位信息的及时掌握，每批次煤，部门领导督查次数不能少于1次，检查要有记录，对发现的问题要有整改措施，对发现的违规、违纪人员要有相应的处罚措施。航运部重点加强船队的安全营运和煤炭运输途中的安全，抓好设备管理和维修保养工作，要充分利用航次会组织设备检查，保证营运船队始终处于适航状态，确保设备完好率，杜绝船队“带病”营运。汽运部要重点抓好装载机操作人员的安全教育，确保煤炭安全装卸；其次要加强码头（包括租用码头）现场动态管理，安排好夜间值班，防止码头设施和煤炭被盗。

       二是从严落实管理人员现场督查。鉴于水运煤发运点多、面广、战线长，员工工作极度分散，有的是单打独斗，各级管理者要把深入现场，现场巡查作为我们日常工作的重点，为此必须从严实行“走动式”管理，落实现场督查。督查的重点除岗位工作标准和“十六条红线”外，还要特别关注装船前后对船队空、重驳船的检查，关注驳船盖印、封仓、铅封的时效性，做到每个批次不放过，对因督查不力，走过场的实施问责，追究连带责任。

      三是从严落实“四位一体”监控措施。加强水运煤的质量监管，杜绝数质量事故发生，要靠整个业务流程各个环节整体发力，为此必须从严落实“四位一体”监控措施。

      第一，要加强业务员全程监督。这是运输服务部重要工作职责。运输服务部业务员必须按照业务流程和工作标准，全过程监控水运煤的发运和交接。

      第二，要加强静态封印的监督管理。这既是运输服务部的工作职责，也是汽运部、航运部的重要监管职责，是机关管理者特别关注的对象。因此，必须加强对单车贴封条，驳船盖印、封仓、铅封，量水线等过程及时性、准确性的监控。

      第三，要完善动态电子监控。这是公司需要投入和提升的地方，要充分利用现代化信息管理手段，进一步完善码头监控摄像装置，车辆及船队GPS监控装置，公司调度中心监控系统，形成一整套信息化监控体系，加强码头现场装卸和车辆、船队运输途中监控。今年重点要完成码头监控摄像装置的安装使用，对部分船队安装GPS装置试点使用，逐步推广。

     第四，要加强联防联责监控，增强业务员、车队、码头、船队四者之间相互监督责任意识。按照公司制订的《水运煤联防联责管理办法》，充分调动车队、船队、码头和业务员相互监督、相互制约的自觉性，杜绝数质量事故的发生。

      四是从严教育培训与考核奖惩。要充分运用思想政治手段、行政手段、经济手段，要做到教育培训重实效，考核奖惩不手软，见草就锄，见根就拔。

     （二）经营管理由内控型向发展控制型转变

      长期以来，偏重于内控型的经营管理，为规范经营秩序，增强降耗增收，控制非生产性开支，夯实管理基础起到了重要作用。但内控型经营管理最大的弱项是不善于从展期发展的角度发散思维，市场经营意识、创新经营意识、风险经营意识、负债经营意识相对弱化，偏重于量体裁衣，有多少米做多少饭，不善于借鸡下蛋，找米下锅，负债式经营，跨越式发展。但随着公司由偏重于物流服务型向物流服务和航运经营并重的经营转型，单纯的内控型的经营管理就势必束缚着公司外向型发展。这种以如何组织好发运，如何加强数质量监督，如何组织好社会运力，如何控制物流服务费用的单纯内控型管理模式已越来越不适应公司的发展形势。

       在物流服务型与航运经营并重运营时，物流服务的目的是为了航运经营业务的发展，促进公司在航运行业中发展、壮大，做大做强。为此，公司的经营工作必须向发展控制型转变，以适应公司开拓市场，发展航运的需要。为了推进经营管理向发展控制型转变，我们必须从以下几个方面进行拓展，务必有较大突破。

      一是树立强烈的市场开拓意识，要把开拓市场，拓展航运经营作为经营工作的首项。今年重点要突破长江航运业务和非煤航运业务，力争长江航运经营收入占总收入的10%，非煤航运经营收入占总收入的10%。力争长江航运和非煤业务实现利润200万元。目前要重点配合好集团公司煤炭贸易，做好沿江运输，拓展沿江电厂，特别是参股电厂。关注淮矿物流，做好非煤运输业务，盯住海螺集团熟料运输，做好非煤业务。

      二是加大衔接海事、船闸的力度，要从外部市场寻找降成本创效益空间，把降低航运成本作为经营管理的重点。首先衔接海事船闸，确保舜龙号船队绿色通道运营，加快周转，通过协调，降低规费、闸费，减少罚款，加大降耗创效。今年自营、租赁和分包航运力争创利400万元。其次是选择2—3家供应商，择优议价采购油品、电瓶及主要配件等材料，力争材料采购成本比市场价降低10%以上。第三是加大设备自修力度，今后各类设备原则上不准外修，一律组织力量自保自修，既降低维修成本，也能提高自身的技术水平。

       三是组建长江运力，要把扩充长江运能作为发展壮大航运的基础。公司的发展离不开航运，航运的发展必须做好长江，在立足淮河本土的同时，做好长江是公司发展的必由之路。为此，组建长江运力，扩充长江运能是做强长江运输的前提。如何组建运力，扩充运能？一是要筹资建造自有江轮，扎下长江运输的根，只有根扎下了，才能枝繁叶茂。要在立足自有资金投资的同时，适度融资，扩充自有运力，只有在拥有自有运力情况下，才能在开拓市场中参与竞争。二是要增强对航运市场的控制来控制社会运力，通过租赁、挂靠经营等方式不断扩充运能。

      （三）人力资源管理由注重静态管理向重动态管理转变

       人力资源静态管理偏重于人力统计、薪酬分配、岗位相对固定，职工的竞争意识，进取意识较淡薄。为了适应公司转型的需要，人力资源管理必须以静向动转变，通过动态管理，激发每个员工的进取意识，竞争意识，为适应新的岗位不断“充电”意识，从而激发公司朝气和活力，保持公司的发展激情和锐气，在航运界中打响“舜龙航运”品牌。为此必须做好以下几方面工作：

       一是充分运用优胜劣汰机制，激发员工活力。09年，为了加强航运技术人才的储备、使用，公司分别与8个船队28名船长，轮机长签订了劳动用工合同，稳定了部分航运人才。为了加强对这部分新进入的航运技术人员的管理，今年将通过素质考核，技术考试，身体素质检测，择优调整使用，不符合条件的将予以淘汰。对公司原有航运技术人员也将进行一次素质考核，技术考试，不断激发活力，对考核不合格人员将予以待岗学习。对公司所有业务员将严格按照公司出台的制度、标准动态考评，对“三违”人员将严肃处罚。

       二是加大技术人才、管理人才的培养力度，充分运用激励机制。首先要重点培养好航运技术人才，特别是长江航运技术人才，要通过建立技术等级制度对应的薪酬标准，把船长、轮机长技术等级与薪酬挂钩，进一步激发公司员工学习航运业务技术的激情，为公司发展航运事业添砖加瓦。其次要加大培养物流管理人才，鼓励员工通过学习考试获取国家技术职称，对取得物流技术职称人员，公司将优先聘用。鼓励员工通过学习考试获取计算机等级证书，对取得国家计算机等级证书的人员，公司将根据需要优先调整管理岗使用。促进公司物流管理水平上台阶，提升公司物流服务形象，把公司早日建成专业化、标准化、信息化的物流企业。

      三是加强人力资源动态管理基础工作。为适应人力资源动态管理的需要，人力资源部要开发人力资源计算机管理系统，利用公司内部网站，动态发布员工岗位情况，履行职责情况，违规违纪情况，使管理层更好的进行动态监督掌握。

    （四）制度管理由注重贯彻向提高执行力转变

      公司改制以来，通过近五年的制度建设，形成了一整套适应物流服务和航运经营管理的制度，标准流程。但是这些制度，标准、流程在执行中却大打折扣。因此，我们要在09年下半年开展的提高执行力的基础上，确定2010年为提高执行力年，把提高执行力作为衡量管理者履行职责的标准，作为干部拥有最可贵的七种品格的具体体现。

      提高执行力最重要的是要解决好干部作风严细实不到位的问题。好的作风是我们做好一切工作的根本保证。那种作风松懈，管理粗放、工作漂浮、不深入现场的管理者，就不可能有执行力，更不会有工作的高质量，也不可能实现企业的高目标。各级管理者要始终不渝地在实际工作中，在具体行动上，身体力行地执行公司制度，标准、流程，深入推进质量标准化工作，切实加强各方面的基础管理，切实解决管理粗放，实不到位的问题，从而提高执行力，落实力。

      提高执行力就是要坚持行政、经济和思想政治三个方面一起用，切实提高工作效率，做到雷厉风行、令行禁止。在实际工作中，充分利用思想政治工作化心，行政和经济手段化力，以积极的心态，良好的精神状态，身体力行的提高执行力，落实力。

       提高执行力，还要做到廉洁自律。孰不知、吃人家嘴软，拿人家手软，嘴软了，手软了，心就更软了，公司所有的制度、标准、流程也就抛到脑后了，更谈不上执行力的高低了。因此执行力的高低在一定程度上能够检验廉洁自律的强度。各部门主要领导更要从自身做起，讲得再好不如自己带头做到。廉洁自律，自律永远是第一位的，等到他律时就为时已晚。要坚持从管理制度和程序上约束，对权力部门权力人要提出禁止性“红线”规定。加大管理中不健康因素清理力度，对发现的苗头性、倾向性问题要早提醒，早防范、对查实的问题要从严处理。希望全体员工能够从严要求自己，明辨是非，珍惜岗位，珍爱家庭。

      落实管理问责、从严考核，为提高执行力提供纪律保障。管理问责主要是问各级干部是否尽责。各级干部是制度的落实者，执行者，又是制度执行过程中的管理和督促者。干部的言行举止影响和带动身边人，干部必须率先垂范，做制度、标准、流程的忠实执行者、督导者。管理问责，首先是落实行政问责，其次是落实经济处罚。从严考核是各级干部提高执行力的重要手段，要做到从严考核必须抓住三个重点：一是现场督查。各级干部要深入现场，在现场监督、检查制度、标准、流程的执行情况，要把现场管理作为日常管理的主要工作，今年生产单位的干部要把三分之二的时间和精力放在现场。机关干部要把一半时间和精力放在现场，真正在过程中落实执行力。二是严过程考核。在实际考核中最容易忽视的是过程考核，总认为过程中有点违章违纪，只要没有造成损失和后果就无大碍，孰不知常在河边走，怎能不湿鞋。过程考核必须从严执行公司安全1号文，年度内，对一般“三违”触犯十六条红线人员，第 1次给予责任人2个月待岗处分，并罚款200元；第2次给予责任人4个月待岗处分，并罚款400元；第3次给予责任人6个月待岗处分，并罚款600元。对其中脱岗的，年度内，第1次给予责任人3个月待岗处分，并罚款300元；第2次给予责任人6个月待岗处分，并罚款600元；第3次给予责任人开除留用1年处分，并罚款1000元；累积脱岗5次的给予解除劳动合同。为此，只有加大现场督查，及时发现过程中存在的问题并做到从严考核，才能将制度、标准、流程执行到位，才能真正防患于未然。三是严结果考核，对结果的考核最易操作，但是能否做到从严，做到不手软，是衡量干部管理力度的标尺，也是衡量干部是否真心关心职工的具体体现。

      各位代表，同志们，壮丽的事业需要我们的奉献，宏伟的蓝图需要我们绘就，让我们紧密团结起来，认真贯彻落实公司董事会的各项决策部署，继续保持高昂的创业热情和昂扬的锐气，求真务实，开拓创新，为全面完成各项任务而奋斗。